۱۳۸۸ آبان ۲۱, پنجشنبه
پیاده سازی سیستم TPMدر شرکت سایپا
حسین توکلی
رئیس اداره برنامه ریزی و کنترل تعمیرات سایپا
محمد زمانی مهر
مسئول برنامه ریزی تعمیرات
چکیده :
مهمترین دارایی های یک بنگاه اقتصادی- تولیدی نیروی انسانی و دارایی های فیزیکی است. سیستمهای
نگهداری وتعمیرات جهت حفظ و نگهداری از دارایی های فیزیکی ایجاد می شوند و وظیفه سیستمهای نیروی
انسانی ، حفظ و پاسداری از انسانها در سازمان است. نظامهای بهره وری پل ارتباطی این دو سیستم به شمار م یروند
نظام نگهداری و تعمیرات بهره ور جامع ) بارزترین ابزار افزایش اثربخشی دارایی های فیزیکی و نیروی ) TPM و
با تلفیق تفکر بهبود مستمر و تفکر نگهداری و تعمیرات سعی بر افزایش اثربخشی عمومی TPM . انسانی است
تجهیزات دارد. اجرای گام به گام و استقرار تدریجی این نظام هر لحظه تجربه جدیدی را برای مجریان به همراه
دارد. و مقاله حاضر مجموعه ای از تجربیات اندوخته شده در سایپا ظرف 3 سال و طی عبور از 12 گام پیاده سازی
است. TPM
کلمات کلیدی
نگهداری و تعمیرات ، اثربخشی عمومی تجهیزات ، بهبود مستمر ،TPM
مقدمه
افزایش اثربخشی تجهیزات در یک سازمان تولیدی بدون توجه به نیروی انسانی امکان پذیر نیست. عوامل زیادی
در بروز خرابی در یک دستگاه قابل شناسایی است. هر خرابی هزینه های سرباری را برای سازمان به همراه دارد و
تکرار خرابی قابلیت اطمینان سیستم نگهداری وتعمیرات را کاهش می دهد. علت اصلی خرابی ها چیست؟ چرا یک
خرابی تکرار می شود؟ آیا سیستم باید هر لحظه منتظر یک حادثه باشد؟ پاسخ به این سوالات شاید دشوار و شاید
ساده باشد ولی پاسخ مناسب تنها به کمک داده ها ئ اطلاعات حاصل می شود. آیا می توان دستگاهی بدون خرابی
داشت؟
می توان مساله را بدین شکل نیز مطرح نمود.
یک انسان میتواند با رعایت کامل بهداشت در حفظ سلامتی خود کوشا باشد ولی ممکن است وقت و توجه کافی
برای رعایت بهداشت وجود نداشته باشد و یا سایرین بهداشت را رعایت نکنند، می توان با مراجعه منظم به پزشک و
آغاز درمان با کوچکترین تغییر در شرایط عمومی بدن ، بیماری را به سرعت تشخیص و درمان نمود. اما انسانهایی
نیز وجود دارند که به دلایل مختلف در مراحل اولیه بیماری به پزشک مراجعه نمی کنند و با وخیم شدن اوضاع تنها
راه درمان انجام عملیات های خاص پزشکی و جراحی است!!!!
سعی دارد با رعایت نکات اولیه و ساده سیستمی مشابه سیستم بهداشت برای دستگاه ایجاد کند که با رعایت TPM
آنها امکان بروز خرابی را به حداقل و حتی صفر برساند و در صورت بروز اولین علامت بیماری اقدامات پیشگیرانه
توسط متخصصین اجرا شود. در چنین شرایطی خرابی ها به شدت کاهش یافته و انجام فعالیتهای تخصصی و
تعمیرات اساسی به حداقل می رسد.
آشنایی با شرکت و صنعت مربوطه
صنعت خودرو یکی از مهمترین صنایع کشور طی چند سال اخیر بوده است و با توجه به نوع بازار داخلی و
محدودیت های ورود محصولات خارجی ، فضای اقتصادی بسیار مناسبی برای این صنعت ایجاد شده است. هرچند
صنعت خودرو در ایران صنعت جوانی نیست ولیکن به دلایل مختلف رشد چندانی نسبت به صنعت خودرو در جهان
نکرده است. فاصله موجود بین صنعت خودرو در ایران و صنعت خودرو در جهان فضایی جهت فعالیت و تلاش و
کسب تجربه های جدید است. هرچند راه حل های مشکلات به صورت بهینه کاوی از صنعت جهان قابل اقتباس
است ولیکن این صنعت همانند سایر صنایع در ایران به شدت وابسته به شرایط فرهنگی و منطقه ای است. راه
حلهای موجود در صنعت خودرو جهان تنها چراغ راهنمایی برای یافتن مسیر است و جاری سازی هر یک از تکنیکها
در هر گوشه از این صنعت نیز مستلزم تلاش و کوشش فراوانی است که باعث کسب تجربیات جدیدی می گردد.
(Societe Annonymr Iranienne De Production ( 5]شرکت ایرانی تولید اتومبیل (سایپا ]
پر فروشترین شرکت تولید کننده اتومبیل در منطقه خاورمیانه و ارزشمندترین شرکت Automobile- SAIPA)
در تاریخ بورس ایران است. گروه سایپا متشکل از 80 شرکت در زمینه تولید خودرو های کار و سواری فعال است.
شرکت سایپا به عنوان شرکت مادر با 8500 نفر از نیروهای توانمند کشور در مجموعه ای گرد هم آمده و آرمانی را
برای خود ترسیم نموده اند که نیازها و انتظارات جامعه ایرانی را به خودرو پاسخگو باشد (انتخاب اول مشتریان
ایرانی) و به منظور سربلندی کشور نام محصول ایرانی را در خارج از مرزها نیز اعتبار بخشند (آرمان جهانی شدن).
بیش از 40 سال تجربه، پشتوانه این عزم راسخ است و دستیابی به سرمایه 5250 میلیارد ریال در مقابل 160
میلیون ریال در سال تاسیس ( 1345 ) گویای تلاش فراوانی است. تلاشی که حمایت مردم موجبات هم افزایی آن
شده است.
تهیه استراتژیهای شرکت هم جهت با استراتژیهای صنعتی کشور (سند چشم انداز ایران 1404 ) عامل مهمی در
جهت توسعه اقتصادی کشور توسط سایپا بوده است. خانواده سایپا در جهت نیل به آرمان تعریف شده اش
پتانسیلهای بسیاری را شناسایی و بخدمت گرفته است و با بیش از 80 شرکت تحت پوشش، توانسته با تولید روزانه
بیش از 2000 دستگاه انواع خودرو نیاز جامعه را به این محصول تامین نموده و در رده بیستم خودروسازان در سطح
جهان قرار گیرد.
خطوط تولید
محصولات شرکت سایپا تا سال 1379 در یک خط (بدنه، رنگ و مونتاژ) تولید می شد که شامل وانت نیسان و
پراید بود. در این سال در جهت سیاستهای افزایش تولید گروه، خط تولید وانت نیسان به شرکت زامیاد منتقل شد و
تمامی ظرفیت سایپا به محصول پراید اختصاص یافت. همچنین با راه اندازی خط دوم و تولید محصولات زانتیا و
ریو ظرفیت تولید به بیش از دو برابر افزایش پیدا کرده است. با توجه به حذف تولید پیکان و نیاز به افزایش تیراژ
تولید پراید، در سال 1383 اقدام به شناسایی پتانسیلهای موجود گردید و با افزایش بهره وری و ظرفیت سازی ،
تعداد تولید تا 1000 دستگاه در روز افزایش یافت.
روش اجرا:
سایپا بمنظور مقابله با مشکلات ناشی از تحولات مورد نیاز برای اجرای برنامه های استراتژیک راه سایپا و سمت 90
بعنوان یک ابزار گسترده با استفاده از TPM که برنامه های استراتژیک سایپا هستند . تصمیم به استفاده از
ارزشمند ترین و قابل اعتماد ترین دارایی های خود گرفت این دارایی منابع انسانی شرکت بود.
TPM سایپا را ترسیم نمود . فاز صفرم این فرآیند شامل مطالعه فلسفه TPM ابتدا برای اجرای این فرایند نقشه راه
، ارزیابی کارگاهه ا ، مسائل فرهنگی، آمارهای خرابی ، حوادث ، تقریب ضایعات، امکانسنجی اجرا و طراحی مراحل
اجرا بود.
مرحله مطالعات :
در این مرحله به سوابق خرابیها و ماموریتهای واحد نگهداری و تعمیرات رجوع شد . واحد نگهداری و تعمیرات سایپا
با بهره گیری از یک شبکه اینترانت و یک سیستم تحت وب جمع آوری اطلاعات تعمیراتی ودر بین هفده هزار
فعالیت سالانه ثبت شده در بانک اطلاعات نت نوع خرابیها و عکس العملهای انجام شده دسته بندی و سطح
تخصص مورد نیاز آنها اندازه گیری شد.
پس از انجام این مطالعه نتیجه حاصل شد که 50 درصد از خرابیها به هی چگونه تخصصی نیاز نداشته و تنها با ایجاد
حساسیت فردی و بازرسی های دوره ای میتوان از بروز آنها جلوگیری کرد . نتیجه دیگر اینکه بخش 50 درصدی
تعداد فعالیتها حدود 70 درصد زمان صرف شده در ماموریتهای نت را بخود اختصاص می داد که در صورت
جلوگیری از بروز یا رفع سریع آنها توسط اپراتور تاثیر زیادی در بهره وری کارخانه و توقفات اجرا میکند.
5، بازرسی ضمن کار، بازدیدهای روزانه، تنظیم مجدد ماشینها و چک اتصالات S این فعالیتها عبارت بودند از اجرای
مرحله تصمیم گیری:
مطالعات انجام شده اولیه شامل مطالعه تئوری کتب و مقالات مختلف و مورد کاوی توسط یک تیم کارشناسی 4
که از TPM نفره بود . پس از آن یک تیم 15 نفره متشکل از مدیران و صاحبنظران در قالب تور مطالعاتی کایزن
سوی سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران ترتیب داده شد به کشور ژاپن عزیمت نمود و پس از بازدید از نحوه
چند رسانه ای و CD اجرا و نتایج اثربخشی آن در 4 شرکت ژاپنی موفق در این زمینه گزارش خود را بصورت
در سایپا پرداخته شد . TPM گزارش مکتوب تهیه نموده و در یک جلسه جمع بندی به بررسی کم و کیف نظام
در سایپا مطرح و دستور شروع آن ابلاغ شد. TPM پس از آن طی دستور مدیریت عامل ضرورت اجرای
:(Kick Off) مرحله شروع
در مورخه چهارم تیرماه 1384 جلسه ای ببا حضور کلیه مدیران تولیدی، پشتیبانی، بهره وری و کیفیت و با حضور
توسط تیم کارشناسان تشریح شد . در این جلسه ساختار TPM روئسای تولید تشکیل و در آن ساختار و اهداف
سایپا شکل گرفت . این ساختار شامل کمیته راهبری اصلی به ریاست معاونت تولید و قائم TPM کمیته راهبری
با ریاست مدیران تولید در 9 سالن تولیدی سایپا و دبیرخانه کمیته راهبری TPM مقامهای ایشان و 9 تیم اصلی
نیز در مدیریت نگهداری و تعمیرات تشکیل شد . در همین جلسه مقرر شد برای استفاده از ارزیابی خ ارج از TPM
از یک مشاور خارجی استفاده شود که از طریق TPM شرکت و قابل اطمینان بودن گامهای اولیه در استقرار
ژاپن آقای پروفسور یوشیدا مدیر سابق شرکت نیسان GTR سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران با شرکت
قراردادی جهت مشاوره منعقد شد.
مرحله آموزش اولیه یا فاز اول:
کمیته راهبری در یک مرحله حساس تصمیم گیری قرار گرفته بود. اکنون فرصت آن بود که مطالعات تئوری و
مورد کاوی در دیگر صنایع را در یک شرکت ایرانی با فرهنگ و باورهای خاص ایرانی و سایپایی جاری کند و در این
بسته به فرهنگ ی ا صنعت هر کشور و TPM راه مقداری نگرانی وجود داشت . کمیته راهبری میدانست اجرا ی
حتی کارگاه به کارگاه متفاوت است و نمیتوان آن را به مشابه یک کتاب آشپزی از صفحه اول تا آخر خط به خط در
یک سازمان جاری و ساری ساخت از طرفی بحث زمان آموزش برای 8 هزار نفر پرسنل تولید مطرح بود .
انجام و TPM ابتدا توسط دو نفر مدرس برای تعداد 11 نفر از سرپرستان خطوط تولید آموزش های اولیه مفاهیم
آزمون های مورد نیاز برگزار شد . بر اساس نتایج آزمون و نوع تاثیر صورت پذیرفته و همچنین نوع سئوالات و
قضاوتهای انجام شده ضمن اجرای دوره طی تعامل با آموزش دیدگان روش تدریس و سرفصل آموزشی بازنگری و
با هدف انطباق بیشتری با فرهنگ و نیاز سازمان آماده سازی شد.
در مرحله بعد با استفاده از 11 مسئول آموزش دیده و 11 نفر از مسئولین دیگر آموزشها تکرار شد و اثر بخشی
بازنگری مجدداً ارزیابی شد . از نتایج در یافت شده از تجربه اول کمیته راهبری تصمیم گرفت تا آموزشهای پرسنل
تولید و نگهداری و تعمیرات را با سرفصل های جداگانه تهیه نماید ولی با توجه به همان نتایج حاصل شده لازم بود
تا هر دو قشر در کنار هم در یک کلاس سد میان واحدی خود را بردارند و باصطلاح یکپارچه شوند . تصمیمی که
مشترک بین پرسنل تولید و نت بود که طی آن یک TPM برای حل این پارادایم گرفته شد اجرای کارگاههای
قرار میگرفت و 7 مرحله اجرای نت خود جوش بر روی این ماشین فرضی انجام TPM ماشین فرضی تحت پوشش
می شد طی این کارگاه کلیه تعامل میان سرپرستان تولید و نت و پرسش و پاسخ های مطرح شده طی دوره مکتوب
و د سته بندی شد زیرا تصور کمیته راهبری از این کارگاه این بود که کوچک ترین مشکلات این کارگاه قابلیت
تبدیل شدن به مشکلات اجرایی جدی در سطح کارخانه را دارد و بایستی که قبل از بوجود آمدن حل و فصل می
شد . لذا کلیه نکات دریافت شده از کارگاه و گام اول آموزش جمع بندی و دسته بندی شد سپس این نکات بصورت
به کلیه کاربران تولید شبکه داخلی سایپا Email دروس تک صفحه ای جذاب و کوتاه با استفاده از گرافیک توسط
در اینترانت سایپا هستند این مطالب بسرعت Email ارسال شد با توجه به اینکه حدود یک پنجم از پرسنل دارای
میان پرسنل توسعه یافت و با توجه به جذاب بودن آنها در بسیاری از موارد کاربران این صفحات را چاپ نموده در
تابلو اعلانات واحد خود نصب نمودند و بعد ها ضمن ایجاد مشکلات پیشبینی شده بصورت عملی در فضای کاری با
یاد آوری این دروس بعنوان مرجع قضاوت استفاده میشد و اکنون هم بعنوان یک مرجع س ریح و ساده کاربرد دارد .
در گام چهارم از پرسنل آموزش دیده در خواست شد تا خود بعنوان مدرس پرسنل سالن تولیدی خود را آموزش
کلاس آموزشی ، سرفصل آموزشی و مراجع مورد نیاز Power Point دهند و بدین منظور مطالب قابل ارائه ، فایل
به ایشان واگذار شد و از ایشان درخواست شد تا آموزشها تا حد ممکن مشابه یکدیگر انجام شود و در صورت بروز
سئوال یا موضوع جدید نفرات را به دبیرخانه کمیته راهبری هدایت نمایند تا بصورت تیمی تصمیم گیری واحد
صورت پذیرد و دبیرخانه نیز پس از حل مسائل روزانه آنرا بصورت یک در س تک صفحه ای در سایت داخلی سایپا
منتشر می نمود.
TPM استفاده از آموزش نفر به نفر و آبشاری منجر به آموزش کلیه پرسنل تولیدی و پشتیبانی به مفاهیم اصلی
گردیده و در ادامه آموزشهای تخصصی مورد نیاز به ماشین آلات برای پرسنل تولید که از طرف واحد نگهداری و
تعمیرات تهیه و کنترل میشد و واحد آموزش سای پا نیز از آن حمایت و پشتیبانی می نمود اجرا شد که تا امروز 50
در صد پرسنل تولید آموزشهای تخصصی را بصورت آبشاری گذرانده اند و این آموزشها در حال اجراست.
آموزش مجازی:
بعلت اینکه کلیه پرسنل کارشناس و مسئول و بخش زیادی از پرسنل کاردان شرکت به شبکه داخلی شرکت
POKA ، در قالب مفاهیم کلی TPM اقدام به تهیه دروس TPM دسترسی دارند دبیرخانه کمیته راهبری
و بسیاری مطالب دیگر نمود و آنها را از طریق شبکه داخلی منتشر نمود FMEA ، اتوماسیون کم هزینه ،YOKE
و از پرسنل کارشناس در خواست نمود تا در زمانهای آزاد خود دروس را مطالعه نموده و در یک زمان خاص برای
آزمون اتوماتیک آماده باشند آزمون های طراحی شده بصورت یک فایل پاور پوینت 20 صفحه ای است و هر صفحه
آن حاوی یک سئوال است که پس از هر 60 ثانیه محو شده و سئوال بعدی ظاهر میشود . مکان آزمون در یک سالن
آموزشی است که سئوالات توسط ویدئو پروژکتور بر روی پرده نمایش داده میشود پرسنل باید پاسخ خود را در یک
پاسخنامه وارد نموده و جلسه را ترک نمایند و زمان شروع آزمون هم یک زمان مشخص است که بصورت اتوماتیک
آغاز و پایان مییابد. به عبارتی هرگز از چارچوب زمانی تعیین شده خارج نمی شود.
سایپا TPM راه اندازی سایت
سایپا با استفاده از کمکهای مشاور خارجی و کتابخانه سازمان گسترش موفق به تهیه تعدادی فیلم TPM دبیرخانه
ترجمه شده و خارجی شد که با استفاده از فیلم، عکس ، مقالات، دروس تک صفحه ای ، کتاب TPM آموزشی
در سایت داخلی سایپا نمود که TPM الکترونیکی ، مقالات و نظایر آن موفق به راه اندا زی یک سایت اطلاع رسانی
امروزه حجم اطلاعات قابل دانلود آن به 20 گیگا بایت رسیده و تعداد بازدید کنندگان روزانه آن از مرز 300 بازدید
تجاوز نموده همچنین تعداد دانلود های روزانه آن حدود 100 فایل در روز است که بیشتر شامل فرمها ی استاندارد
دروس الکترونیکی و گزارشات و آمارهای مختلف است. ، TPM شده
منطقه پایلوت
ابتدا در هر سالن یک منطقه را بنا بر نظر تیم اصلی هر سالن بعنوان الگو انتخاب و در آن TPM برای شروع عملی
شرکت نمایند سپس موارد ایمنی کار با ماشین TPM ابتدا از پرسنل اپراتور درخواست شد تا در کلاسهای آموزش
5 در اطراف ماشین الگو اقدام کنند و همواره نظافت ماشین را حفظ کنند . در S آلات را بیاموزند. نسبت به اجرای
گام بعد از ایشان درخواست شد تا اتفاقات مهم اطراف ماشین نظیر توقفات، دوباره کاری، بازرسیها را ثبت نمایند و
هر مسئله ای که به نظر ایشان نکته قابل بهبودی است بدون هیچ محدودیتی ثبت نمایند . در گام سوم از پرسنل
اپراتور درخواست شد تا در کلاسهای تخصصی ماشین شرکت نمایند و با روش استاندارد یافتن ضایعات عمده ماشین
آشنا شدند و شروع به OEE آلات آشنایی پیدا نمودند بطور همزمان نیز تعدادی از پرسنل با مفاهیم و محاسبه
ماشین الگو نمودند در این مرحله هر چند اشتباه نیز این کار صورت می پذیرفت مخالفتی از سوی OEE محاسبه
در منطقه پایلوت سالن TPM کمیته راهبری صورت نگرفت در گام چهارم پرسنل اپراتور و نت که اکنون یک تیم
تشکیل داده بودند با روشهای گروهی حل مسئله آشنا شدند و فرا گرفتند این تیم میبایست مودای شناسایی شده
توسط تیم را بعنوان ورودی دریافت کرده با استفاده از تکنیکهای حل مسئله تصمیم گیری نمایند و در هر مرحله
تیم با OEE را اندازه گیری نمایند در اجرای این فرایند مشکلات ناشی از یافتن ضایعات عمده و محاسبه OEE
تکرار زیاد بخودی خود حل شد و تیم بصورت یک تیم حرفه ای خود جوش ظاهر شد.
ارزیابی فاز اول:
با استفاده از راهنمایی مشاور خارجی و ارزیابیهای دوره ای ایشان که هر دو ماه یکبار انجام می شد ارزیابان کمیته
تربیت شدند و پس از شش ماه ارزیابی ها توسط ارزیابی ها توسط کمیته TPM برای ارزیابی TPM راهبری
انجام و نتایج به مشاور گزارش میشد . سپس با توجه به گزارش ارزیابان سایپا ، مشاور خارجی TPM راهبری
یک فعالیت یا فرآیند را جهت استقرار معرفی می نمود و گزارش پیشرفت تکلیف داده Homework توسط سیستم
شده را در دور ه بعدی در یافت می نمود و ارزیابی خود را از پتانسیل سازمان و عمل کرد کمیته راهبری ارائه می
نمود یا جهت حرکت کمیته را تصحیح می کرد.
گسترش اولیه یا فاز دوم:
در فاز دوم کلیه ماشینهای سالن به سه دسته بحرانی ، نیمه بحرانی و غیر بحرانی دسته بندی شد و مقرر شد
5 نگهداری شوند . و به ترتیب بر روی ماشینهای بحرانی و نیمه بحرانی S ماشینهای غیر بحرانی تنها با استفاده از
انجام و مراحل 7 گانه نت خود جوش انجام شود سپس با استفاده از نفرات شرکت کننده در TPM تیم سازی
منطقه پایلوت در سایر نقاط کارگاه تیمهای جدیدی شکل گرفت و در ا ین مناطق نیز مراحل شکل گیری تا رسیدن
در انتهای سال TPM به مرحله هفتم نت خود جوش اجرا شد . تعداد این تیمها از 14 تیم در سال 84 به 92 تیم
قرار گرفت. TPM 85 رسید که با استفاده از این 92 تیم کل ماشین آلات بحرانی و نیمه بحرانی تحت پوشش
ارزیابی فاز دوم:
QRQC (Quality انجام و نتایج ارزیابی در جلسات TPM در فاز دوم کلیه ارزیابیها توسط کمیته راهبری
با ریاست معاونت تولید و با حضور کلیه مدیران تولید که بصورت هفتگی برگزار Control Quick Response)
توسط ارزیابان سایپا به متولیان سالنها انجام میشد و Home work میشود منعکس می شد. و مواردی بصورت
سالنها به تدریج آماده اجرای خود ارزیابی درون واحدی می شدند.
تثبیت فعالیتها یا فاز سوم:
با استفاده از اطلاعات و تجارب بدست آمده از اجرای فاز دوم و اثر بخشی و ناکامیهای ناشی از آن بتدریج روشهای
قابل اجرا و بهینه و فرآیندهای آن ا ستخراج گردید این فرآیندها و مستندات بصورت استاندارد از سوی کمیته
مطرح و برای اجرای یکسان در سطح شرکت ابلاغ و جاری شد. TPM راهبری
ارزیابی فاز سوم:
بصورت یک ارزیاب برای هر سالن تولیدی انجام TPM ارزیابی فاز سوم با تربیت ارزیاب توسط کمیته راهبری
درون واحدی انجام شد در این فاز، ارزیابی توسط خود سالن TPM پذیرفت و ب ا هدف رشد دانش توسعه و تثبیت
و توسط نرم افزار ارزیابی با قابلیتهای زیادی در گزارش دهی و اطلاع TPM انجام می شود و نتایج از طریق سایت
راهنماییهای TPM رسانی توسط ارزیابان واحدها انجام میشود . پس از خود ارزیابی توسط ا رزیابان کمیته راهبری
لازم و کنترل ارزیابیها انجام میشود.
دوره آشنايي با مباني تضمين كيفيت و استاندارد iso 9000
متاسفانه به علت قفل بودن اين فايل قادر به قرار دادن مقدمه نمي باشيم.
شبيه سازي
مقدمه
انسان براي رفع نيازهاي خويش سيستم هاي متنوعي اعم از توليدي و خدمات ي را بوجود آورده است.
اين سيستمها در طول زمان رشد و توسع ه يافته اند و به نوبة خود مسائل و مشكلات مختلفي را هم ايجاد
نمود هاند.از طر ف ديگر پيچيدگي هاي اين سيستم ها فرايند تصميم گيري، هداي ت و كنتر ل را براي افراد مسئول
بسيارحساس و مشكل ساخته است . لذا برا ي حل مسائل و مشكلات و در نهايت كمك به مسؤلا ن به
منظورشناخت و بهبود عملكرد و تصمي مگيري در مورد سيست م ها ، روشها و تكنيك هاي متفاوتي بوجود آمده
اند كه بكارگيري آنها بستگي به نوعي سيستم و مشكل مربوطه دارد . تجزيه و تحليل هاي رياضي مشاهد ه عيني
وتجربي و فنون مختلف پژوه ش عملياتي را مي توان نمونه اي از اي ن روشها دانست. طبيعي است كه هريك
ازروشهاي مذكور داراي نقاط قوت و محدوديت هايي مي باشند و بكارگيري همه آنها در مورد ي ك سيستم خاص
نه بسادگي امكان پذير اس ت و نه نتيجه مشابه خواهد داش ت. يكي ديگر از روشهائي كه براي شناخت وضع
موجود و بهبود عملكرد سيستم ها بوجود آمد ه، شبيه سازي است كه در اين فصل به معرفي آن مي پردازيم. شبيه
سازي يكي از پرقدرترين و مفيد ترين ابزارهاي تحلي ل عملكرد فرايندهاي پيچيدة سيستم ها است . هر مهندس
يا مديري كه بخواهد اطلاعاتش را كامل كند بايد با اي ن روش آشنا باشد. مدلسازي از طريق شبيه سازي تاحد
زيادي به علوم كامپيوتر، رياضيات ، احتمالا ت و آمار متكي است .
چون شبيه سازي نوعي مدلسازي سيستم است لذا در بخ ش نخست سيستم ها و سپ س مدلها و در نهايت شبيه
سازي را مورد بحث قرار خواهيم داد.
۱۳۸۸ آبان ۲۰, چهارشنبه
آشنایی باQFD
تهیه کنندگان:ابوالفضل کاظمی - سجاد احمدوند
QFD .1 :
به عنوان یکی از روشهاي نوین مهندسی کیفیت، از مطالعه بازار و شناسایی مشتریان محصول شروع شده و در QFD1
فرایند بررسی و تحلیل خود، ضمن شناسایی خواستهها و نیازمنديهاي مشتریان، سعی در لحاظ نمودن آنها در
تمامیمراحل طراحی و تولید را دارد .
اعمال و لحاظ نمودن خواستههاي کیفی مشتري در مراحل مختلف تکوین QFD به بیان دیگر، فلسفۀ اصلی استفاده از
مصرف » و « مشتري » محصول میباشد . بنابراین تمامیخصوصیات و مشخصات طراحی محصول با توجه به نقطه نظرات
» آن حاصل میشود . و نقش کارشناسان سازمان در طراحی محصول و خدمتی جدید، چیزي فراتر از یک « کننده
خواستههاي مشتریان را به مشخصات کمیقابل QFD نمیباشد ؛ مترجمانی که با استفاده از روشی به نام « مترجم
یک ابزار کیفیتی پیشرفته است که هدف آن افزایشسهم بازار از QFD . ملاحظه در دادههاي طراحی تبدیل میکنند
طریق جلب رضایت مشتریان واقعی محصول میباشد .
همان گونه که پیشتر عنوان شد، توسعه و ایجاد یک زبان مشترك بین واحدهاي مختلف سازمان، از جمله منافع بسیار با
میباشد . اغلب اوقات به واسطۀ عدم استفاده از یک چنین فرهنگ و زبان مشترك و به دلیل QFD ارزش و اساسی
QFD تعدد مراحل فرآیند طراحی محصول، محصول نهایی طراحی شده با محصول موردنظر مشتري، متفاوت است . لذا
ضمن توسعه فهرستی از لغات و اصطلاحات فنی موردنیاز، از آنها در هر یک از مراحل فرآیند طراحی استفاده مینماید .
با تکوین یک فرایند طراحی منطقی، نسبت به ایجاد و خلق کیفیت در محصول اقدام مینماید . واقعیت این است QFD
با استفاده از طیف QFD که معمولاً مشتریان در ارزیابیهاي مربوط به محصول، نیازهاي ذهنی خود را مطرح میکنند و
وسیعی از روش ها و ابزار مختلف، به طور سیستماتیک این نیازها را به خواستههاي عینی طراحی ترجمه و تبدیل
مینماید . در مراحل بعدي، نیازهاي طراحی به نحو بسیار مناسب و موثري در تمامی قسمتهاي مرتبط مورد استفاده
قرار گرفته و بدین ترتیب زنجیره کاملی از فعالیت ها به طور یکپارچه براي رسیدن به هدف نهایی – رضایت مشتري –
در تلاش خواهند بود .
اشتراک در:
پستها (Atom)
